리더십 팩토리: AI 시대의 차세대 CEO 양성 시스템

2026년 02월 21일 STARCKIST.NET

승계 계획에서 리더십 공장으로. McKinsey가 제안하는 21세기형 리더 개발 시스템은 무엇이 다른가.

CEO 파이프라인의 위기

Fortune 500과 Global 500 기업 중 28개 회사의 현직 CEO가 McKinsey 출신이다. McKinsey는 단순한 컨설팅 회사가 아니라, 세계에서 가장 성공적인 ‘리더 양성 공장’이었다.

그러나 2026년, 리더십 개발의 패러다임이 근본적으로 변화하고 있다. 전통적인 승계 계획(succession planning)은 더 이상 충분하지 않다. Harvard Corporate Governance Forum의 2026년 보고서에 따르면, 활동가 주주(activist shareholder)의 압력으로 CEO가 사임하는 사례가 사상 최고치를 기록할 전망이다.

동시에 AI가 일하는 방식을 재편하면서, 리더에게 요구되는 역량도 빠르게 변화하고 있다. 5년 전 배운 것이 오늘 여전히 유효하다고 가정할 수 없는 시대다.

이런 환경에서 McKinsey는 ‘승계 계획’을 넘어 ‘리더십 팩토리(Leadership Factory)’라는 새로운 개념을 제안한다. 후계자 한 명을 키우는 것이 아니라, 리더를 지속적으로 생산하는 시스템을 구축하라는 것이다.

1: 승계 계획의 한계

전통적 모델의 문제점

전통적인 CEO 승계 계획은 다음과 같이 작동한다:

현 CEO와 이사회가 잠재적 후계자 2~3명 선정
후계자들을 다양한 직책에 배치해 경험 축적
최종 후보자 중 한 명을 CEO로 선임
인수인계 기간을 거쳐 권한 이양

이 모델은 안정적인 환경에서는 효과적이었다. 그러나 현재의 비즈니스 환경에서는 여러 한계가 드러난다:

시간 지연: 후계자 육성에 5~10년이 소요되는 동안 시장 환경이 완전히 변화
단일 실패점: 선정된 후계자가 이탈하거나 부적합 판명 시 백업 부재
역량 경직성: 과거 성공 기준으로 선정된 후계자가 미래 도전에 부적합
조직 정치: 후계자 경쟁이 조직 내 갈등과 인재 이탈 유발

CEO 재임 기간의 단축

CEO의 평균 재임 기간이 단축되고 있다. 활동가 투자자들의 압력, 디지털 전환 실패, ESG 이슈 등으로 CEO 교체가 빈번해졌다. 이런 환경에서 한 명의 후계자에 베팅하는 것은 위험하다.

2: 리더십 팩토리란 무엇인가

McKinsey의 정의

McKinsey는 2024년 10월 발표한 ‘The Art of 21st-Century Leadership’ 보고서에서 리더십 팩토리 개념을 제시했다. Bob Sternfels(McKinsey Global Managing Partner), Daniel Pacthod, Kurt Strovink, Wyman Howard가 공동 저술한 이 보고서의 핵심 메시지:

“승계 계획에서 리더십 팩토리로 전환하라. 후계자 한 명을 키우는 것이 아니라, 리더를 지속적으로 생산하는 시스템을 구축하라.”

리더십 팩토리의 핵심 요소

1. 딥 벤치(Deep Bench) 구축

CEO 후보자 2~3명이 아니라, 모든 주요 직책에 대해 최소 2세대 깊이의 후계자 풀을 확보한다. 한 명이 이탈해도 시스템이 흔들리지 않는다.

2. 의도적 시스템과 접근법

‘양(sheep) 찍어내기’가 아니라, 잠재적 인재를 검증된 리더로 전환하는 체계적 시스템을 구축한다. 이것은 일회성 프로그램이 아니라 지속적인 프로세스다.

3. AI를 활용한 학습 가속화

생성형 AI, 에이전틱 AI, 고급 분석을 리더십 개발에 활용한다. 원격 팀도 같은 학습 모듈에 접근하고, 학습 사이클을 압축해 리더를 더 빠르고 효과적으로 육성한다.

4. 경험을 통한 학습(Learning by Doing)

교실 교육보다 실제 경험을 중시한다. 고위험·고보상 프로젝트에 배치해 실전에서 역량을 검증하고 성장시킨다.

3: AI 시대 리더에게 필요한 역량

McKinsey의 2026년 리더십 연구

McKinsey의 2026년 1월 발표 ‘Developing human leadership in the age of AI’는 AI 시대 리더의 핵심 역량을 정의한다:

핵심 내재적 특성(Critical Intrinsics):

회복탄력성(Resilience): 실패와 불확실성에서 빠르게 회복
실수로부터 배우려는 열망: 완벽주의보다 학습 지향
인간-AI 팀에서 일하는 능력: AI 에이전트와 협업하는 하이브리드 팀 리더십

이 연구는 중요한 발견을 제시한다: 이러한 내재적 특성들은 학력이나 경력보다 장기 성과를 더 잘 예측한다.

‘CEO as Elite Athlete’ 모델

McKinsey는 CEO를 엘리트 운동선수에 비유한다. 최고의 운동선수가 재능만으로 정상에 오르지 않듯이, 최고의 CEO도 체계적인 훈련과 지속적인 개선 시스템이 필요하다.

코칭: 외부 코치와 멘토의 지속적인 피드백
데이터 기반 개선: 리더십 성과의 객관적 측정과 분석
회복과 재충전: 번아웃 방지와 지속 가능한 성과
경쟁 시뮬레이션: 고위험 상황의 반복 연습

4: 실제 적용 사례

Amazon의 접근법

Amazon CEO Andy Jassy는 2025년 Harvard Business Review 인터뷰에서 Amazon의 리더십 개발 철학을 공유했다:

“우리는 리더들에게 제약이 주어져야 한다고 믿습니다. 그래야 그들이 고객을 대신해 발명하기 시작합니다.”

Amazon의 ‘Leadership Principles’는 단순한 가치 선언이 아니라, 채용·평가·승진의 실제 기준으로 작동한다. 모든 리더십 결정이 이 원칙에 근거해 이루어진다.

Gen Z 리더의 부상

McKinsey의 ‘Mind the Gap’ 연구에 따르면, 2025년 현재 관리자 10명 중 1명이 Z세대다. 이들은 디지털 네이티브로서 기술에 능숙하지만, 전통적인 리더십 개발 프로그램과는 다른 접근이 필요하다.

Z세대 리더 개발의 핵심:

목적 중심(Purpose-driven) 업무 환경
빠른 피드백과 성장 기회
유연한 근무 방식
기술을 활용한 학습

5: 리더십 팩토리 구축 가이드

단계 1: 미래 역량 정의

5년 후, 10년 후 조직에 필요한 리더십 역량을 정의한다. 과거 성공 기준이 아니라 미래 도전에 기반한 역량 모델을 수립한다.

질문:

AI가 조직을 어떻게 변화시킬 것인가?
지정학적 불확실성에 어떻게 대응해야 하는가?
고객의 기대는 어떻게 변화하고 있는가?

단계 2: 잠재력 평가 시스템 구축

현재 성과뿐 아니라 미래 잠재력을 평가하는 시스템을 도입한다. McKinsey가 강조하는 ‘내재적 특성’—회복탄력성, 학습 열망, 팀워크—을 측정한다.

주의: 잠재력 평가는 편향에 취약하다. 다양성을 의식적으로 확보하고, 데이터 기반 의사결정을 강화해야 한다.

단계 3: 발전적 경험 설계

리더십은 교실이 아니라 현장에서 개발된다. 잠재적 리더들에게 스트레치 과제(stretch assignments)를 부여한다:

신규 사업 론칭
위기 상황 대응
다른 국가/문화권 근무
크로스펑션 프로젝트 리드

단계 4: AI 기반 학습 인프라

생성형 AI를 리더십 개발에 활용한다:

개인화된 학습 경로: 각 리더의 강점과 약점에 맞춘 커리큘럼
시뮬레이션과 롤플레이: AI 기반 시나리오 훈련
실시간 피드백: 커뮤니케이션, 의사결정에 대한 즉각적 분석
글로벌 접근성: 원격 팀도 동일한 학습 경험

단계 5: 측정과 반복

리더십 팩토리는 지속적으로 개선되어야 한다. 핵심 지표:

내부 승진 비율 vs 외부 영입 비율
리더십 파이프라인의 다양성
승진 후 성공률
핵심 인재 유지율

리더십은 생산할 수 있다

전통적인 관점에서 리더십은 타고나는 것이었다. 카리스마, 비전, 직관—이런 것들은 교육으로 만들어지지 않는다고 여겨졌다.

그러나 McKinsey의 리더십 팩토리 모델은 다른 관점을 제시한다. 리더십은 체계적으로 개발될 수 있다. 올바른 사람을 식별하고, 적절한 경험을 제공하며, 지속적인 피드백과 학습 기회를 보장하면, 조직은 필요한 리더를 ‘생산’할 수 있다.

AI 시대에 이 접근법은 더욱 중요해진다. AI가 많은 업무를 자동화하면서, 리더의 역할은 더욱 ‘인간적인 것’에 집중하게 된다: 비전 설정, 문화 구축, 윤리적 판단, 팀 동기 부여. 이런 역량들은 하루아침에 만들어지지 않는다. 지금부터 리더십 팩토리를 구축해야 5년 후의 리더를 확보할 수 있다.

승계 계획은 ‘언제 CEO가 떠나도 괜찮은가’에 대한 답이었다. 리더십 팩토리는 ‘조직이 지속적으로 성장할 수 있는가’에 대한 답이다.

McKinsey의 ‘리더십 팩토리’ 개념을 보면서, 한국 기업들의 현실과 대비해 생각하게 된다.

한국 대기업들은 전통적으로 강력한 내부 승진 문화를 갖고 있다. 삼성, 현대, SK 등 주요 그룹의 CEO 대부분이 내부 출신이다. 이것은 리더십 팩토리의 한 형태로 볼 수 있다.

그러나 문제는 ‘어떤 리더’를 생산하고 있느냐다. 과거 성공 공식에 기반한 역량 모델로 리더를 육성하면, 미래 도전에는 부적합한 리더가 양산될 수 있다. 특히 AI 시대에 필요한 역량—기술 이해, 애자일 사고, 실패 용인 문화—은 전통적인 한국 대기업 리더십 모델과 충돌할 수 있다.

스타트업 생태계도 마찬가지다. 한국 스타트업들은 성장하면서 ‘전문 경영인’을 영입하는 경우가 많다. 이것 자체는 문제가 아니지만, 내부에서 리더를 키우는 시스템 없이 외부 영입에만 의존하면 조직의 DNA가 희석된다.

핵심 질문: 당신의 조직은 5년 후 필요한 리더를 지금 육성하고 있는가? 아니면 그때 가서 외부에서 데려올 계획인가?

후자라면, 경쟁사도 같은 인재를 원한다는 것을 기억하라. 리더십 팩토리는 선택이 아니라 생존의 문제다.

본 기사는 Starckist에서 해외 창업/경영 학술 콘텐츠를 한국 독자에게 소개하기 위해 작성되었습니다.